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从魏建军的内部信 需要见到长城发展未来的三技术技术层面能改变

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从魏建军的公开信中,大家可以看到长城未来的三大变化。来源:雪球合成

首先,这不是一篇关于“抓臭脚”的文章。正如魏建军老师所说,目前的中国汽车已经处于危机之中,既有危险又有机遇;写这篇文章只有一个目的。从长城的内部信件中,我找到了长城改造的思路和可供整个行业借鉴的东西。我希翼中国品牌能尽快行动,看到危险,寻找机会,然后死去!

昨天,长城汽车发表了一封内部信件《致长城汽车伙伴们的一封信:长城汽车如何挺过明年》,以纪念之前的“长城汽车明年还能生存吗?”视频回应。魏建军老师为什么会发出这样的“灵魂折磨”?宝汽车工作室之前已经写了详细的说明。详情请参考文章《长城应该能够挺得过明年 但中国的很多品牌却未必》。今天,我将谈论长城未来可能发生的变化。

首先是解决热情的问题。不管人们有多沮丧,不管团队有多牛,它都不会有效。每一个企业,30年后,都会伴随着大企业病、经验主义、低效组织和进取精神。如何调动员工的积极性是关键。

第二,组织结构的变化。如今,汽车行业已经不同于过去纯机械制造的企业绘画风格。App和互联网技术在汽车行业中的比重越来越高,企业价值获取的来源不再仅仅是生产和销售,而是从与潜在消费者的信息联系开始。这就是为什么如此多的企业发誓要从制造型企业转变为服务型企业。

然而,这种利润模式的改变将不可避免地导致商业模式的改变。例如,新的汽车制造力量引发的“在线旅行社浪潮”,传统的汽车企业习惯于每年迭代产品,不能适应每天和每周。单元的快速迭代根植于组织结构、工作模式和过程,而这与组织结构、工作模式和过程并不匹配。像特斯拉这样的企业每天都会收集成千上万的用户使用数据,进行汇总分析,并集成到R&D改进系统中

第三,以用户体验为核心的学问思想在传统汽车行业还没有普及。当看到消费者的痛点时,面向未来的企业找到了机会,而传统企业找到了成本。如今,消费者对品牌的认可不仅仅是技术水平,配置的数量,无论外观内部是美观还是豪华;经验就是一切。谦逊的特斯拉可以赢得BBA用户的心,凭借其背后的经验和价值,这种新的力量可以让股价超过大众和丰田。

因此,综上所述,包师傅得出结论,长城和大多数中国品牌面临三个主要问题:技术、品牌和人才。变革也将从这三点开始。

根据这封来自长城的内部信函,2020年,长城汽车将在组织治理、绩效管理、岗位薪酬、长短期激励、用人育人等方面不断变革,以调动人才的积极性。同时,以用户为中心,以商品战略为先导,以四大品牌为战斗群,以单车为战斗单元,以R&D、产品数字化、配套采购、生产生物技术、营销为资源平台,以财务、人力、质量、流程、企业数字化等功能平台为支撑的组织运作体系,加快组织变革。

与此同时,该企业将开始组织战斗方式的转变,并实现两个突破。第一,品牌、企业和研发。在商品策划阶段,要关注竞争、市场和客户,让营销和品牌企业共同参与,为商品策划提供信息输入,开辟和连接从商品策划到产品开发的路径。第二,战斗单位的开放。通过流程的推进和数字化改造,品牌企业的管理应该得到加强。品牌企业的所有作战单位都应该能够接触到用户,能够听到枪声的应该做出决策,专业部门和职能部门应该提供资源支撑。

尤其是魏建军提到的丰田汽车的总工程师制度,可以理解为一种特殊的项目领导制度。项目负责人有很大的授权,可以直接向总裁或董事会汇报,长城将来会学习这个模式。

另一方面,长城在今年上半年建立了企业数字中心和产品数字中心。前者重塑了内部管理、流程和供应链研发,全面开启和连接了从商品规划到产品开发的道路,以赋予产品权能;后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”,形成汽车、制造商、经销商三终端一体化,开放所有作战单元,最终形成产品生命周期和用户生命周期的两轮驱动管理,赋予市场权力。这可能类似于大众汽车之前建立的Car.Software.Org,它从数据和技术层面挖掘整个子午线,同时明确领导企业数字化转型的责任方。

在末尾写:

以上内容是包师傅通过长城内函所做的分析,但这只是他自己的拙见。如果有任何不准确的地方,我希翼我亲爱的读者和朋友能在后台留言更正。

然而,鲍大师认为,在这个变革的秋天,中国品牌能够及时反思自己,积极寻求变革,这已经是行业的福音。我希翼更多的中国企业能够看到现在和未来的危机和机遇,及时调整,度过危机,抓住机遇。

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